De korkade belöningssystemens gissel

Världen är komplicerad. Organisationer, myndigheter, företag, många är så stora och komplexa att de är närmast omöjliga att överblicka. Ändå måste man ofta skaffa sig någon form av helhetsperspektiv för att bedöma hur verksamheten går, om något behöver förändras, och hur de ansvariga personerna sköter sina jobb. I företagsvärlden har man ofta fokuserat belöningssystem på hur det går för aktiekursen. Hög kurs ger fet bonus för cheferna, och i bästa fall även en mindre bonus för de anställda. Resultatet blir naturligtvis det som träffsäkert kallas för "kvartalskapitalism", verksamheten styrs för att kursen skall gå upp kortsiktigt, så att ansvariga kan håva in pengar. Om företaget senare långsiktigt förlorar pengar på samma stora risktaganden som kortsiktigt gav vinster, så gör det inte så mycket, om chefen fortfarande är kvar kan han alltid ta sin fallskärm och gå någon annan stans...

För offentlig verksamhet är det lurigare. Man kan inte basera bedömningen av hur väl sjukvården eller polisen fungerar på en aktiekurs. Därför är politiker och andra huvudmän för verksamheten närmast desperata i sin jakt på mätbara parametrar som man kan använda för att berömma eller kritisera den verksamhet som de är ansvariga för, men normalt inte förstår sig särskilt väl på.

Regeringen har försökt att bedöma kvaliteten på olika sjukhus verksamhet genom att mäta väntetider för förstagångsbesökare, och sedan belöna dem som har korta väntetider. Eftersom resurserna alltid är begränsade så blir effekten att sjukhusen prioriterar förstagångsbesök framför, ibland mer akuta och allvarliga, återbesök. Politikernas klåfingrighet med att sätta detaljerade mål för sjukhusen får alltså effekten att svårt sjuka människor tvingas vänta längre på läkartider.

Om man tar exemplet polisiär verksamhet som jag kan mer om själv, så är kvaliteten i det mesta som polisen gör till sin natur svårmätt. Visst kan man mäta personuppklaringsprocent, svarstider hos länskommunikationscentralen (LKC), eller hur många brott som anmäls i området en viss tid. Och svaren kommer att säga en del om verksamheten, men de blir ofta usla grunder till att bedöma prestation. Om man till exempel använder antalet anmälningar om misshandel som ett mått på hur bra det brottsförebyggande arbetet fungerar, så premierar man indirekt de distrikt som gärna "medlar bort" en misshandel för att slippa att skriva på den.

Ett klassiskt exempel hos polisen är arbetet med trafik. Det bakomliggande målet är att minska antalet skadade och dödade i trafiken. För att följa upp arbetet mot detta mål för varje enskild liten arbetsgrupp, så vill man ha specifika mätbara mål, som antal utandningsprov ("blås"), antalet fångade rattfyllor eller antalet skrivna ordningsbotar. Om man fokuserar på antalet blås, som man gjort tidigare, så får man resultatet att poliser blåser folk där risken att få träff är låg, för en träff leder till en hel del arbete med rattfyllan och tar tid ifrån mängdmålet. Fokuserar man däremot på antalet rattfyllor, så blåser poliser folk på tider och platser där många kör fulla. Arbetet styrs mot de mål som mäts och ges feedback på, och inte mot de bakomliggande målen.

Om man lyfter perspektivet lite till, så är det för poliser i yttre tjänst lätt att mäta trafikrelaterade mål, men svårt att mäta hur väl kärnverksamheten, att åka på larm, göra förstahandsåtgärder för att utreda begågna brott, hantera ordningsstörningar, bemöta människor i kris, ta hand om fulla och psykiskt instabila, med mera utförs. Därför koncentreras all feedback ifrån ledningen på trafikmålen, de är ju mätbara och kan visas upp i röda och gröna staplar... Konsekvensen av det blir att arbetsgrupper som lägger mer tid på enskilda ärenden (till exempel en grov kvinnofridskränkning) eller på andra brottsförebyggande åtgärder (som att befinna sig i miljöer där misshandel är vanligt) riskerar att få sämre siffror hos ledningen. Och oavsett om man hävdar att man vill att det skall jobbas lika mycket mot misshandel, inbrott, efterlysta, med mer som med trafik, så har man bara siffror för trafikmålen, varför ledig tid oftast läggs på dem.

Slutsatsen att en organisation alltid kommer att fokusera på det den bedöms efter går igen. Därför bör man vara väldigt försiktig med att sätta kvantitativa mål, då det riskerar att detaljstyra bort ifrån de verkligt viktiga kvalitativa, svårmätbara målen som verksamheten egentligen skall jobba mot. Om man istället kunde fokusera på att lära känna en organisation, forma, utveckla och ge förtroende åt de inblandade människorna att sköta sitt jobb på bästa sätt baserat på vad man egentligen vill åstadkomma så tror jag själv att mycket vore vunnet.

Read more...