De korkade belöningssystemens gissel
söndag 15 maj 2011
Världen är komplicerad. Organisationer, myndigheter, företag, många är så stora och komplexa att de är närmast omöjliga att överblicka. Ändå måste man ofta skaffa sig någon form av helhetsperspektiv för att bedöma hur verksamheten går, om något behöver förändras, och hur de ansvariga personerna sköter sina jobb. I företagsvärlden har man ofta fokuserat belöningssystem på hur det går för aktiekursen. Hög kurs ger fet bonus för cheferna, och i bästa fall även en mindre bonus för de anställda. Resultatet blir naturligtvis det som träffsäkert kallas för "kvartalskapitalism", verksamheten styrs för att kursen skall gå upp kortsiktigt, så att ansvariga kan håva in pengar. Om företaget senare långsiktigt förlorar pengar på samma stora risktaganden som kortsiktigt gav vinster, så gör det inte så mycket, om chefen fortfarande är kvar kan han alltid ta sin fallskärm och gå någon annan stans...
För offentlig verksamhet är det lurigare. Man kan inte basera bedömningen av hur väl sjukvården eller polisen fungerar på en aktiekurs. Därför är politiker och andra huvudmän för verksamheten närmast desperata i sin jakt på mätbara parametrar som man kan använda för att berömma eller kritisera den verksamhet som de är ansvariga för, men normalt inte förstår sig särskilt väl på.
Regeringen har försökt att bedöma kvaliteten på olika sjukhus verksamhet genom att mäta väntetider för förstagångsbesökare, och sedan belöna dem som har korta väntetider. Eftersom resurserna alltid är begränsade så blir effekten att sjukhusen prioriterar förstagångsbesök framför, ibland mer akuta och allvarliga, återbesök. Politikernas klåfingrighet med att sätta detaljerade mål för sjukhusen får alltså effekten att svårt sjuka människor tvingas vänta längre på läkartider.
Om man tar exemplet polisiär verksamhet som jag kan mer om själv, så är kvaliteten i det mesta som polisen gör till sin natur svårmätt. Visst kan man mäta personuppklaringsprocent, svarstider hos länskommunikationscentralen (LKC), eller hur många brott som anmäls i området en viss tid. Och svaren kommer att säga en del om verksamheten, men de blir ofta usla grunder till att bedöma prestation. Om man till exempel använder antalet anmälningar om misshandel som ett mått på hur bra det brottsförebyggande arbetet fungerar, så premierar man indirekt de distrikt som gärna "medlar bort" en misshandel för att slippa att skriva på den.
Ett klassiskt exempel hos polisen är arbetet med trafik. Det bakomliggande målet är att minska antalet skadade och dödade i trafiken. För att följa upp arbetet mot detta mål för varje enskild liten arbetsgrupp, så vill man ha specifika mätbara mål, som antal utandningsprov ("blås"), antalet fångade rattfyllor eller antalet skrivna ordningsbotar. Om man fokuserar på antalet blås, som man gjort tidigare, så får man resultatet att poliser blåser folk där risken att få träff är låg, för en träff leder till en hel del arbete med rattfyllan och tar tid ifrån mängdmålet. Fokuserar man däremot på antalet rattfyllor, så blåser poliser folk på tider och platser där många kör fulla. Arbetet styrs mot de mål som mäts och ges feedback på, och inte mot de bakomliggande målen.
Om man lyfter perspektivet lite till, så är det för poliser i yttre tjänst lätt att mäta trafikrelaterade mål, men svårt att mäta hur väl kärnverksamheten, att åka på larm, göra förstahandsåtgärder för att utreda begågna brott, hantera ordningsstörningar, bemöta människor i kris, ta hand om fulla och psykiskt instabila, med mera utförs. Därför koncentreras all feedback ifrån ledningen på trafikmålen, de är ju mätbara och kan visas upp i röda och gröna staplar... Konsekvensen av det blir att arbetsgrupper som lägger mer tid på enskilda ärenden (till exempel en grov kvinnofridskränkning) eller på andra brottsförebyggande åtgärder (som att befinna sig i miljöer där misshandel är vanligt) riskerar att få sämre siffror hos ledningen. Och oavsett om man hävdar att man vill att det skall jobbas lika mycket mot misshandel, inbrott, efterlysta, med mer som med trafik, så har man bara siffror för trafikmålen, varför ledig tid oftast läggs på dem.
Slutsatsen att en organisation alltid kommer att fokusera på det den bedöms efter går igen. Därför bör man vara väldigt försiktig med att sätta kvantitativa mål, då det riskerar att detaljstyra bort ifrån de verkligt viktiga kvalitativa, svårmätbara målen som verksamheten egentligen skall jobba mot. Om man istället kunde fokusera på att lära känna en organisation, forma, utveckla och ge förtroende åt de inblandade människorna att sköta sitt jobb på bästa sätt baserat på vad man egentligen vill åstadkomma så tror jag själv att mycket vore vunnet.
Inlägg
4 kommentarer:
Man kan ju också ha flera kvantitativa mål, och kombinera det med en begåvad ledning som inser att målet inte är allt?
Det viktigaste, oavsett om man har kvalitativa eller kvantitativa mått, är att man lägger tid på att följa upp resultatet. Resultatet i sig är inte värt något, utan det är en utgångspunkt för en diskussion mellan chef och medarbetare, eller mellan högre chef och mellanchef.
Många blås kan vara ett bra mått, eftersom det är viktigt att vi som kör bil nyktra då och då påminns om att det faktiskt finns upptäcktsrisk. Det kanske är några sådana där
"onödiga blås" som sitter i minnet som hindrar en pappa från att skjutsa sin dotter till fotbollsmatch den där tidiga söndagmorgonen?
Men poliser ska göra både och, både ta ett stort antal blås och arbeta underrättelsestyrt på platser och tider då det är många som kör påverkade. Eller hur?
Slutligen, jag tror att ett vanligt fel som många chefer gör är att de inte följer upp enheter eller individer som presterar "fina siffror". Kvantitativa mått säger inte heller alltid sanningen när de visar bra resultat. Kanske hade den där personen eller enheten kunnat ha gjort ett mycket bättre jobb. Kanske finns det erfarenheter att föra vidare till andra, osv.
Min gissning, för vad den är värd, är att det du skriver om polisen handlar om chefer som varken fått utbildning eller andra förutsättningar att göra ett bra jobb med resultatuppföljning. Kanske har de inte ens lust att vara chefer utan har blivit det bara för att befordringstraditionen är så stark?
Visst finns det chefer inom polisen som har blivit befordrade på grund av lång och trogen tjänst, men även annars bra chefer har en tendens att fastna i uppföljning av kvantitatva mål, och det beror på att de har någon ovanför sig som kräver det, ändå upp till den politiskt tillsatta polisstyrelsen som använder målen för att visa handlingskraft. Problemet blir som sagt att de kvantitativa mål som finns alltid styr bort verksamheten ifrån det som inte går att mäta (men som ofta är viktigare) eftersom det inte går att visa upp för någon överordnade med ett stapeldiagram med gröna och röda färger... Sen håller jag med dig om att statistiken skulle fungera mycket bättre om de sågs som ett diskusionsunderlag mellan välinformerade chefer...
Det handlar inte bara om chefer utan också om attityder hos vanligt fotfolk. Jag har hört att många poliser tycker att tidrapporteringen de gör är ointressant och inte ger något, så många skiter i den eller slarvar.
Det gör i sin tur att aldrig så ambitiösa chefer varken kan utvärdera eller planera verksamheten för de kan inte ens bilda sig en uppfattning om vad personalen gör på sin arbetstid. För de som, likt dig om jag uppfattar rätt, jobbar i utryckningsverksamheten är det ju ganska lätt att följa vad ni gör i (om jag minns rätt) Storm-systemet. Men för personal som sysslar med brottsutredning t.ex. eller för den delen alla led av mellanchefer är det helt hopplöst att i efterhand se vad sjutton de gjort på jobbet.
Om det nu blir så, som det väl kanske troligen blir, att fler polismyndigheter slås ihop till stora myndigheter, ska det bli mycket intressant att se hur man löser detta. Min amatöruppfattning är att de tre största polismyndigheterna idag egentligen är för stora att styra ordentligt - och att kanske till och med de stora polismästardistrikten i Stockholm vart och ett är för stort för att kunna hanteras givet den mängd människor och ärenden ni har till uppgift att serva och sköta.
Risken är att det komplexa mellanchefshelvetet kommer att växa i omfattning framöver. Trist nog.
Alltid genomtänkta kommentarer, Leffe :-).
Det där med tidsrapportering kan vara ett dilemma, då det liksom många andra sätt att gå in på detaljnivå med uppföljningen av en verksamhet kan leda till att själva rapporteringen tar tid ifrån vad man egentligen borde göra, ett klassiskt problem för t.ex. biståndsprojekt... Samtidigt förenklar det som du påpekar verksamhetsstyrningen.
Vad gäller polismyndigheterna, så tycker jag att det är självklart att de skall slås ihop till en myndighet, det skapar enorma problem att det är olika myndigheter. Sen får man, liksom i alla andra stora organisationer, försöka undvika detaljstyrning ifrån högre nivåer och arbeta med självstyrande och självorganiserande enheter för att inte fastna i byråkrati, det tror jag är lösningen.
Skicka en kommentar